Skip to main content

A Short History of Management Thought

Published onSep 14, 2022
A Short History of Management Thought
·

1 Was ist Management?

Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit der Frage, was Management eigentlich ist und (im Unternehmen) bezwecken soll. Es soll sowohl ein geschichtlicher Rückblick unternommen werden als auch die Entwicklung der theoretischen Grundlagen für das Management in der Sozialwirtschaft nachgezeichnet werden.

Der Begriff Management hat ganz unterschiedliche Bedeutungen. Auf die Frage, was denn Management sei, kann man – um es mit den Worten von Charles P. Kindleberger (MIT) (1910-2003), der sich aber auf die Volkswirtschaftslehre bezogen hatte, zu sagen – so antworten: „It depends.“ Diese Antwort ist eng verbunden mit den Grundaussagen der sog. Contigency Theory (Kontingenztheorie) in den Managementwissenschaften verbunden:

“argued that organizations evolve and change in quite different ways, and must be managed in quite different ways, depending on a host of factors both internal and extemal. Contingency theory was a slap in the face to the notion ofthe 'one best way' . There is no 'one best way' of organizing and managing, says contingency theory, only the way that is right for the place, time and people involved” (Witzel, 2016, S. 190).

Mit anderen Worten, wir stehen vor der Herausforderung, kontext-, situationsabhängige Deutungen zu suchen. Der Wortstamm von ‚Management‘ kann abgeleitet werden von ‚manus‘ (lat.: die Hand). Management bedeutet also „etwas zusammenführen“ oder „an der Hand führen“ bzw. „mit der Hand arbeiten“. Es geht im weiteren Sinne also um manuelle Tätigkeiten, um etwas zu produzieren, herzustellen oder anzuleiten. Im engeren Sinne heißt es soviel wie: mit den bloßen Händen arbeiten und lenken. In der ursprünglichen Begriffsbedeutung zählt zu Management also das ‚tätige Werk‘ und im erweiterten Sinne auch eine gewisse Kunstfertigkeit, wie die Kompetenz und das Beherrschen aller notwendigen Schritte, die für die Planung, Umsetzung und Steuerung von Arbeitsabläufen notwendig sind.

Im 19. Jahrhundert entstand dann die Grundidee, die auch heute noch für die Betriebswirtschaftslehre letztendlich relevant ist, wenn wir uns mit den Managementbegriffen auseinandersetzen: Management oder „to manage“ meint ganz allgemein die Fähigkeit, „in charge of (a business, organization, or undertaking); run“ verantwortlich zu sein, z. B. für eine Einrichtung oder eine gewisse Tätigkeit / einen Bereich und diesen dann zu leiten. Dem Oxford English Dictionary (Oxford University Press, n.d.) ist außerdem zu entnehmen: “To succeed (despite difficulties) in accomplishing a task; to cope or get by (esp. financially); to contrive to get on with something which is barely adequate.” Es geht dabei darum, auch etwas unter schwierigen Umständen zu erreichen, zu schaffen oder zu erzielen. Eine weitere Bedeutung von Management unterstreicht die Wichtigkeit dieser Aufgabe. Management ist eine existenzrelevante Aufgabe („surviving“) und dient allgemein dem Überleben. Management ist mit anderen Worten also nicht auf die ökonomischen Zusammenhänge, in denen der Begriff häufig verwendet wird, allein zu reduzieren.

Im britischen Kontext spricht man hauptsächlich dann von Management, wenn „to direct / be in control of“ zählt. Hierbei geht es also um die Tätigkeit des Leitens, Führens und Überprüfens von zu erreichenden Zielen, was ursprünglich auf die administrative Rolle von Management bezogen war. Der britisch-englischen Begriffsbedeutung zufolge meint Management eher stärker die Tätigkeit, die wir in Leitungsaufgaben ausüben, bzw. die Arbeitszusammenhänge, die in der Einrichtung vor dem Hintergrund der Ebenen dargestellt werden. Im US-amerikanischen Kontext wird eher der verwandte Begriff „executives“ verwendet. In Unternehmen spricht man auch vom Executive Management, dem Vorstand. Ein Chief Executive Officer (CEO) ist beispielsweise die*der Vorstandschef*in, die*der oberste*r Repräsentant*in der Organisation nach innen und nach außen. Management wurde seit jeher in diesem Sprachgebrauch als die „science of administration“ (die wissenschaftliche Betrachtung der Gestaltung und Verwaltung von Organisationen) angesehen (Hendry, 2013, S. 1-2).

Wie werden wir den Allgemeinbegriff Management verwenden? Wenn wir von Management sprechen, geht es also um Umsetzung zielorientierter und an ökonomischen Prinzipien orientierter Tätigkeiten bzw. Aufgaben, die der Verwaltung, Steuerung und Gestaltung von Organisationen dienen. Es können ganz verschiedenen Tätigkeiten dazu zählen bzw. in unterschiedlichen Bereichen (vgl. Funktionsbereiche einer Einrichtung) relevant werden. Neben dem Planungswesen gibt es Führungsprozesse, die Personalentwicklung, das organisationsbezogene Management sowie verschiedene Controllingaufgaben. Es gibt immer eine Vielzahl von Managementaufgaben, die die Leitung im Blick haben und auch organisieren muss.

Dann gibt es eine ganze Reihe von Managementtheorien, die uns dabei helfen, Grundlagen des Wirtschaftens zu verstehen und wie bestimmte Abläufe in Organisationen funktionieren bzw. was vielleicht „best practices“ sind, wie man die eine oder andere Aufgabe gut umsetzen kann. Im Weiteren beschäftigen wir uns neben Managementtheorien auch mit den verschiedenen Managementschulen, um zu verstehen, wie die Beziehung zwischen Situation, Handeln und dem gewünschten Ergebnis gestaltet ist. Noch einmal anders formuliert: Management bezeichnet gewissermaßen die Tätigkeit, wie wir in Organisationen unsere Aufgaben versehen. Die Theorie hilft uns dabei, diese Beziehung besser zu verstehen, d. h. in welcher Situation welcher Managementansatz sinnvoll ist, wie Managementaufgaben gegliedert und organisiert werden können. Mit Hilfe der Theorie können letztendlich auch die Ziele besser erreicht und die Zielerreichung (performance) gemessen werden.

Wir beschäftigen uns insbesondere mit Managementschulen und Aspekten, die die „Human Side of Management“ thematisieren, also die (human-/sozial-)wissenschaftliche Perspektive auf das Management ausmachen. Schwerpunkt bildet dann also nicht die Produktionsoptimierung, sondern wie die Zusammenarbeit mit Menschen in Gruppen und organisiert und „gemanagt“ werden kann.

Wenn wir von Sozialmanagement sprechen, dann geht es um das Management in und von sozialen Einrichtungen: „Die Theorie sozialen Managements bezieht sich auf die zweckrationale Handhabung von sozialen Aufgaben, die möglichst effektiv und effizient erledigt werden sollen“ (Wendt & Wöhrle, 2016, S. 26). Wir müssen uns mit der Theorie des Sozialmanagements beschäftigen, um zu verstehen, wie die verschiedenen sozialen Aufgaben, für die die soziale Einrichtung gegründet worden ist, am besten umgesetzt werden können. Ein zweiter Aspekt ist dabei ebenso von Bedeutung, nämlich dass Management stärker darauf schaut, wie man Arbeitsaufgaben effektiver und effizienter erledigen kann. Wir betrachten zwei Perspektiven, auf der einen Seite die soziale Aufgabe und das professionelle Handeln und auf der anderen Seite die darauf bezogenen wirtschaftlichen Fragestellungen. Dies stellt häufig ein Dilemma dar, insbesondere wenn „Soziales“ und „Wirtschaften“ zusammengedacht werden müssen. Das Sozialmanagement versucht genau dafür Ansätze zu entwickeln, um nicht die beiden Aspekte gegeneinander auszuspielen. Soziale Aufgabenstellungen und wirtschaftliche Aspekte sollen wie zwei Zahnräder komplementär ineinandergreifen: das Management auf der einen Seite und die soziale Arbeit auf der anderen Seite.

Dann gilt es schließlich noch, den Begriff der Betriebswirtschaftslehre (BWL) zu klären. Wenn man sich mit den betriebswirtschaftlichen Grundlagen beschäftigt, dann kann man unterschiedliche Perspektiven einnehmen. Friedrich Vogelbusch (2017, S. 18) hat einmal versucht, BWL als wissenschaftliche Disziplin vs. Managementlehre zu unterscheiden (vgl. folgende Tabelle 1). Die BWL als wissenschaftliche Disziplin ist stärker zu verorten an Universitäten, wo neben der Lehre die Erforschung von Grundlagen und Zusammenhängen im Vordergrund steht und dann auch eine wissenschaftliche Untersuchung und ein Erkenntnisgewinnungsziel dahinter steht, während die Managementlehre stärker an den Fachhochschulen bzw. Handelshochschulen eine Rolle spielt, weil es hier stärker um die Fertigkeiten und Fähigkeiten zur Vorbereitungen auf die Berufspraxis geht.

Tabelle 1

wissenschaftliche Disziplin

Managementlehre

Erkenntnisziel

sucht nach: Gesetzmäßigkeiten (theoretisches Erkenntnisziel)

Kenntnisse und Gesetzmäßigkeiten werden vermittelt, um Manager zu befähigen, “gute” Entscheidungen zu treffen

Gegenstand

Erkenntnisobjekt: Effizienz und Wirtschaftlichkeit

es werden auch Sätze vermittelt, die wissenschaftlich nicht gesichert sind.

Praxisbezug

die optimale Gestaltung ist eine normative Frage

hierzu wird notwendiges Faktenwissen vermittelt (Regelwerke, rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen)

Lehrort

Ort der Forschung und Lehre: Universitäten

Ort der Lehre: Handelshochschulen, Fachhochschulen

Tabelle 1: Aufgaben und Herangehensweise der Betriebswirtschaftslehre (i. A. a. Martin Moog 2012, 18 zit. n. Vogelbusch, 2017, S. 18)

Die BWL als wissenschaftliche Disziplin verfolgt stärker ein theoretisches Erkenntnisziel: Gibt es so etwas wie theoretische Grundlagen? Der (theoretische) Erkenntnisgegenstand dabei ist die Untersuchung bzw. Optimierung der Wirtschaftlichkeit und Effizienz. Außerdem stehen tendenziell stärker normative Fragestellungen im Vordergrund, also wie Organisationen gestaltet werden sollten. D. h. wir versuchen mit Hilfe von wissenschaftlichen Aussagen zu beschreiben, wie die Praxis funktioniert.

Im Gegensatz dazu hat die Managementlehre eine andere Zielrichtung. Ihr geht es darum, Erkenntnisse und Gesetzmäßigkeiten zu vermitteln und gewissermaßen das Handwerkszeug in die Hände der zukünftigen Managementpraktiker zu geben, damit bessere Entscheidungen getroffen werden können. Man braucht Grundlagen des Managements, um besser Entscheidungen zu treffen, und es wird dabei ggf. auch auf praktische Handlungsempfehlungen zurückgegriffen und es werden Sätze vermittelt, die (bisher noch nicht) wissenschaftlich abgesichert sind. Ergänzend muss aber erwähnt werden, dass die Managementlehre zwar im Regelfall praktisch orientiert ist und selbstverständlich auch wissenschaftlich fundiert sein sollte.

In der Betriebswirtschaftslehre haben wir es also, zusammengefasst gesagt, mit verschiedenen Grundlagen und Konzepte zu tun, die sich sowohl in der Praxis als auch in der Theorie entwickelt haben bzw. ihren Ursprung haben. Diese müssen schließlich immer auf den Prüfstand gestellt werden, um darüber zu diskutieren, was für die Praxis geeignet und tauglich ist und was nicht. Aufgabe der Managementlehre ist es, reflektiertes Wissen zu erwerben, eine Reihe von Orientierungsmodellen kennenzulernen und diese aber von Situation zu Situation, je nach Kontext und Handlungsabsichten sowie je nach der gewünschten Zielstellung auszuwählen und anzuwenden. Dafür ist ein gewisses Faktenwissen und die Kenntnis über entsprechende Rahmenbedingungen unabdinglich, um dann ein „gute“ Managementpraxis umzusetzen.

2 Relevanz von Managementtheorien

Im Folgenden wenden wir uns der Entwicklung der Managementtheorie bzw. -geschichte seit dem 19. Jahrhundert zu. Selbstverständlich sind die Ursprünge viel früher zu finden. So kann man beispielsweise bei Xenophon, einem Zeitgenossen von Sokrates, in seinem Traktat Oeconomicus eine Abhandlung darüber finden, wie effektiv der eigene Hausstand bzw. der eigene Hof verwaltet werden können. Der chinesische General, Philosoph und Autor Sun Tzu (auch Sunzi) hat das Buch Die Kunst des Krieges hinterlassen, welches sich mit der Entwicklung und Formulierung von Strategien beschäftigt und verschiedentlich im strategischen Management Anklang gefunden hat. Niccolò Machiavelli, der als Diplomat, Philosoph und Autor zur Zeit der Renaissance gelebt und gewirkt hat, hat in seinen Discourses verschiedene Ansätze beschrieben, wie Macht innerhalb von Organisationen verteilt und Konflikte bearbeitet werden können. Bei Luca Pacioli, dem italienischen Mathematiker, finden wir in seinen Summa de arithmetica, geometria, proportioni et proportionalita einen frühen Entwurf der Lehre von der doppelten Buchführung, einem Grundprinzip des externen Rechnungswesens, welches heute noch Anwendung findet. Henry Ford ist zwar kein Managementtheoretiker, er hat aber viele Untersuchungen zu Beginn des 20. Jahrhunderts gefördert und sich bemüht, die Administration der Ford-Werke entsprechend auf eine wissenschaftliche Basis zu stellen.

Warum sollte man sich nun mit Managementtheorien auseinandersetzen?

  1. Es gibt nicht „den richtigen Ansatz“ zum Management. Alles kann aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet und ggf. falsifiziert werden und das gilt auch für soziale Einrichtungen. Wir sollten also eine kritische und reflektiere Haltung einnehmen, wenn wir uns mit den verschiedenen Managementansätzen beschäftigen.

  2. Theorien sind notwendig, da sie relevante Kriterien für das Verstehen von gemachten Erfahrungen liefern, Komplexität zu reduzieren verhelfen und ein kontinuierliches Lernen über die Welt ermöglichen. Mit anderen Worten, Theorien sind notwendig für die Praxis. Auch kann ein entwickeltes Modell helfen, komplexe Zusammenhänge darzustellen. Für jede gute Praxis braucht es auch eine gute Theorie und ohne Theorie kann die Praxis meist nur schwer gestaltet werden. Ein Theorie-Praxis-Transfer geht stets in zwei Richtungen und deswegen ist es auch Teil des Studiums des Sozialmanagements, dass man sich mit den theoretischen Grundlagen auseinandersetzen muss, um zu verstehen, wie bisher gemachte Erfahrungen reflektiert und Ansätze weiterentwickelt werden können.

  3. Ziel der Auseinandersetzung mit der Managementtheorie ist es, Ansätze, Modelle und Konzepte kennenzulernen, diese kritisch zu beurteilen und das Essenzielle zu übernehmen, um damit eigene Perspektiven zu entwickeln.

  4. Schließlich steht die Aneignung von reflexivem Wissen im Vordergrund. Metaphorisch gesprochen ist damit gemeint, dass wir in die Lage versetzt werden, in bestimmten Situationen, für bestimmte Aufgaben und bei unterschiedlichen Zielsetzungen einen Werkzeugkoffer nutzen können, aus dem ein passendes Werkzeug ausgewählt können, um Einrichtungen erfolgreicher zu leiten und gestalten.

3 Managementschulen

3.1 Überblick

Bevor wir im Folgenden in die Vorstellung der einzelnen Managementschulen einsteigen, erfolgt zunächst ein kurzer Überblick zur Einordnung der verschiedenen Schulen (vgl. folgende Abbildung 1).

Abbildung 1

Managementschulen im Überblick (eigene Darstellung)

Die Ausführungen werden mit dem Ende des 19. Jahrhunderts bzw. Anfang des 20. Jahrhunderts beginnen. Die sog. Klassischen Schulen (ca. 1880-1930) haben sich mit einer wissenschaftlichen, administrativen und bürokratischen Perspektive in Organisationen auseinandergesetzt. Im Rahmen der Neoklassischen Managementschulen (ca. 1920-1950) haben verschiedene verhaltenswissenschaftliche Grundlagen Einzug gehalten. Von Neoklassik spricht man deswegen, weil sie sich an den klassischen Schulen abarbeiten, diese kritisch betrachten und weiterentwickeln. Im Vordergrund steht dabei die Frage, wie die „menschliche Seite“ im Management von Organisationen stärker berücksichtigt werden kann, also z. B. Fragen der Motivation, des Empowerments und der Personalentwicklung. Anschließend gilt es, sich mit den Neueren Managementschulen (ca. 1950-1980) auseinanderzusetzen. Der Begriff „neu“ ist hier schon etwas abgenutzt und relativ zu betrachten. Diese Managementschulen haben aus anderen Wissenschaftsbereichen verschiedene Theorien aufgenommen, wie z. B. die System- und Kontingenztheorie. In systemtheoretischen Perspektiven gehen wir davon aus, dass die gesamte Organisation als ein lebendes und sich veränderndes System betrachtet wird. Im Gegensatz dazu setzt die Kontingenztheorie gewissermaßen voraus, dass wir in verschiedenen Situationen auch unterschiedlich reagieren müssen und dementsprechend auch unsere Managementmethoden und -ansätze situationsflexibel angepasst werden müssen. Mit einem stärker naturwissenschaftlichen Impetus hat sich die Managementwissenschaft bzw. das Operation Research herausgebildet. In diesem Zusammenhang geht es u. a. um die Optimierung von Produktionsprozessen. Abschließend sind noch die Dynamisch-situierten Managementschulen zu nennen, die sich seit den 1990er Jahren formieren. Es handelt sich dabei um eine nur noch schwierig überblickbare Vielzahl und Vielfalt von Schulen, die sich beispielsweise mit organisatorischen Rahmenbedingungen der Organisationsumwelt (Welchen Einfluss haben externe Ereignisse auf uns als Organisation?), Ethik und Social Responsibility (Wie können Unternehmen soziale Verantwortung übernehmen und eine entsprechende Berichterstattung umsetzen?), Einflüssen der Globalisierung (Welchen Einfluss haben globale-vernetzte Lieferketten?), Ansätzen in der Organisationstheorie (Wie können neue Formen von Organisationen gedacht werden?), Kultur und Multikulturalismus (Welche Wissensrepertoire umfasst das Interkulturelle bzw. Internationale Management?) und der Qualitätsentwicklung (Was beinhalten Systeme der Qualitätssicherung?).

3.2 Klassische Managementschulen

Beginnen wir zunächst mit den klassischen Managementschulen. Diese haben sich mit der Anwendung wissenschaftlicher Erkenntnisse auf die Verbesserung der Managementpraxis sowie auf den Erwerb und insbesondere die Vermittlung von praktischem Wissen, Prinzipien und Ansätzen beschäftigt. Wir befinden uns historisch gesehen in der Hochzeit der industriellen Revolution. Viele technische Innovationen haben es ermöglicht, Produktionsprozesse effektiver zu gestalten. Menschen zogen aufgrund der Arbeit vom Land in die Stadt. In Großunternehmen, wie z. B. in der Automobilindustrie wurden insbesondere Fließbandarbeiter*innen gebraucht. Rationalisierungsprozesse standen immer wieder auf der Tagesordnung. Das zugrundliegende Welt- und Menschenbild war immer noch mechanistisch uns der arbeitende Mensch wurde als Produktionsfaktor betrachtet. Arbeitsprozesse wurden so lange optimiert, bis das beabsichtigte Ergebnis erreicht werden konnte. Das Prinzip von „Division of Labor“ (u. a. Adam Smith) wurde genutzt, um Fließbandarbeiten in viele kleinteilige manuelle und monotone Tätigkeiten zu zerlegen, sodass jeder einzelne Prozess optimiert werden und zum Schluss hoffentlich eine Produktions- und Ertragssteigerung erreicht werden konnte. In dieser Zeit haben sich aufgrund der Prekarisierung von Arbeitsverhältnissen und der ausbeuterischen Veranlagung so mancher Großindustrieller verschiedentlich Arbeitnehmervertretungen herausgebildet.

Es gibt drei klassische Managementschulen, die im Folgenden anhand ausgewählter Persönlichkeiten und Managementansätze näher beschrieben werden:

  • die wissenschaftliche Schule (1.),

  • die bürokratische Schule (2.),

  • die administrative Schule (3.).

1. Wissenschaftliche Managementschule

Wenn von der „Scientific School of Management“ gesprochen wird, fällt stets der Name Frederick Winslow Taylor. Er ist insbesondere bekannt geworden durch die sog. Taylorschen Prinzipen (u. a. wissenschaftliche Methoden ersetzen die Daumenregel, Produktivitätssteigerung geht mit Personalqualifikation einher, Arbeitsprozesse sind von Zusammenarbeit bestimmt, Gleichverteilung der Arbeit zwischen Vorarbeiter*in und Arbeiter*in).

Taylor ist bereits damit verschiedenen Fragen nachgegangen, die auch für unsere heutigen Arbeitszusammenhänge eine Bedeutung haben: Was kann als bester wissenschaftlich-fundierter Weg angesehen werden, um die Arbeitsleistung zu steigern? Neben der Optimierung von Entlohnungsprozessen hat er sich auch damit beschäftigt, wie Personalauswahl bzw. -akquise von Arbeitskräften stattfinden und deren Fachwissen weiterentwickelt werden kann, damit diese spezialisierten Aufgaben gut nachgehen können. Wie können Manager und Mitarbeitende, die ein gemeinsames Ziel verfolgen, dazu beitragen, die Produktivität zu steigern? In diesem Zusammenhang stellt er die These auf, dass jede Tätigkeit in ihre kleinsten Teile zerlegt werden muss und anschließend geprüft wird, ob sich damit der Produktionsprozess optimieren lässt. In diesem Zusammenhang entwickelte er die Idee des differential rate system. Demnach soll den Arbeitskräften, die in der Akkordarbeit besonders viel produziert haben, ein höherer Lohn, und zwar in Abhängigkeit der Leistungsmenge, gezahlt werden. Das Ganze hat natürlich seine Grenzen, da die Produktivität nicht bis ins Unendliche gesteigert werden kann.

Historischer Hintergrund sind die industrielle Revolution und Massenproduktion in Großunternehmen am Ende des 19. Jahrhunderts (vgl. dazu im Folgenden Conti, 2013). Die (Akkord-)Löhne der meist ungelernten Arbeitnehmenden sind niedrig. Das prägende Menschenbild ist, ähnlich wie bei der bürokratischen Schule, durch eine mechanistische Weltsicht geprägt, wobei der Mensch als Mittel zum Zweck und als wesentlicher „Produktionsfaktor“ zur Generierung und Maximierung der Unternehmenserträge betrachtet wird. Organisationsstrukturen ähneln einem Räderwerk einer fein geölten Maschine (vgl. Metaphern nach Gareth Morgan). Gelegentlich muss eine mechanische Komponente ausgetauscht werden, damit die Maschine weiterlaufen kann. Grundsätzlich wird im Sinne des Taylorismus davon ausgegangen, dass eine Organisation durch eine funktional differenzierte Arbeitsteilung und Spezialisierung der einzelnen Prozessabschnitte gekennzeichnet ist. Es gibt klare Hierarchien, in dem Sinne, dass wenige Manager (Vorarbeiter) für eine Mehrzahl an Arbeitnehmer*innen einer Abteilung verantwortlich sind. Aufgabenstellung von Managern und Arbeitskräften sind strikt voneinander getrennt. Die gesamte Arbeitsorganisation basiert auf wissenschaftlichen Prinzipien und Grundsätzen. Nach dem sog. Babbage-Prinzip werden im Rahmen der Personalakquise Mitarbeitende mit spezifischen Kenntnissen und Kompetenzen gezielt für Spezial(teil)aufgaben innerhalb der Organisation ausgewählt und eingestellt. Wenn beispielsweise ein Mechaniker gebraucht wird, dann erfolgt eine gezielte Suche nach geeignetem Personal, das die exakte Ausbildung dafür hat (z. B. Industriemeister). Unter Abwägung der vorgenannten Charakteristika kann man Vor- und Nachteile dieser Managementsichtweise eruieren. Beginnen wir mit den Vorteilen: Die Produktivität lässt sich nach dieser Auffassung wie bei einer Maschine steuern: werden die Produktionsfaktoren erhöht bzw. optimiert, kommt man im Anschluss zu einem besseren Endergebnis und auch die Mitarbeitenden werden für diese Mehrleistung entsprechend entlohnt. Wird in der Akkordarbeit mehr geleistet, dann erhält der Manager der Abteilung sowie die gesamte Abteilung einen Bonus (extrinsische Motivation). Betrachtet man die Entwicklung der durchschnittlichen Schicht- bzw. Tagesarbeitszeiten über einen längeren Zeitraum, so lässt sich ein wesentlicher Effekt erkennen: aus Zwölfstunden- sind Zehn- bzw. Achtstundenschichten geworden. Parallel dazu hat sich das soziale Sicherungssystem entwickelt und es haben sich Gewerkschaften herausgebildet. Vorteilhaft ist außerdem, dass sowohl Mitarbeitende als auch Vorgesetzte entsprechend flexibel entlohnt werden. Es gibt aber auch eine Reihe von Nachteilen: Wie bei der bürokratischen Schule findet am Fließband und in der Massenproduktion eine sog. „Entfremdung der Arbeit“ statt. Menschen am Fließband werden lediglich als Produktionsfaktoren betrachtet, die man beliebig skalieren und freisetzen kann. Mitarbeitende werden nur in einem begrenzten Teil des Unternehmens und ggf. monotone Aufgaben eingesetzt und kaum an der Sinnproduktion der Organisation selbst beteiligt. Darüber hinaus muss zur Akkordarbeit einschränkend angemerkt werden, dass sich die Motivation der Arbeitskräfte durch die Entlohnung von Mehrarbeit zwar steigern lässt, dies aber nicht bis ins Unendliche gelingt. Je nach Wirtschaftslage gibt es entsprechend Fluktuationen in der Belegschaft. Mit einem „verlorenen“ Arbeitnehmenden ist auch ein Wissens- und Produktivitätsverlust verbunden (zumal neue Arbeitskräfte eine Einarbeitungszeit benötigen). Bei Krankheit oder sonstigen Arbeitsverhinderungen erhalten die Mitarbeitenden in der Regel keine Lohnfortzahlung, was heute beispielsweise nach aktueller Gesetzeslage selbstverständlich ist. Die hier beschriebenen Prinzipien des Taylorismus und der Gestaltung von Arbeitszusammenhängen im Sinne wissenschaftlicher Grundsätze sind später in den Managementansätzen Computer-Integrated-Manufacturing (Rechnergestützte Prozessoptimierung) und Business-Reengineering (Organisationsentwicklung) wiederaufgegriffen worden.

Das hat letztendlich Taylor und dann später auch noch Frank Bunker und Lillian Evelyn Gilbreth dazu gebracht, sich mit Folgefragen auseinanderzusetzen (vgl. Mees, 2013), wie z. B.: Wie können wir denn die verschiedenen Produktionsschritte und die beanspruchte Zeit visualisieren, sodass dann entsprechende Produktivitätssteigerungen überhaupt möglich werden? Insbesondere Lillian Gilbert war es, die nach dem frühen Tod ihres Mannes Frank die sog. Time and Motion Studies zu Ende geführt hat.

Als Schülerin von Taylor hat sie eine damals innovative Methode, die Videographie bzw. Auswertung von Bewegtbildern eingesetzt. Mit Hilfe der Kamera sollte festgestellt werden, wie anhand der Bewegungen der Arbeitskräfte sowie derer Gesichtsausdrücke im Arbeitsprozess festgestellt werden kann, wo Produktionsprozesse optimiert werden können, um sowohl die Produktivität als auch die Motivation zu steigern.

Henry Laurence Gantt, der zusammen mit Taylor verschiedene Untersuchungen durchgeführt hat, war an einer Weiterentwicklung des Taylorschen Entlohnungssystem interessiert. Es reichte seiner Meinung nach nicht aus, dass ein Bonus für die Erfüllung der Tagesleistung gezahlt wird, sondern es sollte noch einen weiteren motivationalen Faktor geben. So experimentierte er mit der Idee, dass auch die Vorgesetzten, wenn ihr Team eine Tagesleistung geschafft hatte, entsprechend einen Bonus erhalten sollten. Auf Gantt geht auch die Erfindung des sog. Gantt-Charts zurück, welches im Projektmanagement genutzt wird. Dabei handelt es sich um ein graphisches Balkendiagramm des Produktionsplans, in dem alle wichtigen Projektdaten vermerkt sind und Prozesse, Verantwortlichkeiten, Ressourcen, Meilensteine, Aufgaben und Abhängigkeiten dargestellt sind.

2. Bürokratische Managementschule

In der bürokratischen Managementschule wurde u. a. untersucht, wie eine perfekte Organisation aussehen muss. Max Weber ist einer der bekanntesten deutschsprachigen Soziologen Anfang des 20. Jahrhunderts, der sich auch mit dem Managementfragen beschäftigt hat. In seiner Theorie zum bürokratischen (Organisations-)Modell geht er von Großunternehmen als Strukturgebilde aus, die große Verwaltungsapparate sowie eine strikte Hierarchie bzw. Einlinienstruktur (vgl. Abschnitt Organigramme im Buchteil Organisationsbezogenes Management) besitzen. Seiner Meinung nach sind rationalistisch durchdachte Organisationen sehr gut geeignet, um arbeitsteilige Prozesse effektiver zu bewältigen, sodass jeder Bereich und jede Abteilung spezialisierte Aufgaben umsetzen. Das übergeordnete Prinzip der Rationalität besagt, dass alle Unternehmensaktivitäten allein am Zweck der Einrichtung ausgerichtet und bemessen werden. Jeder Bereich ist der jeweils übergeordneten Einheit unterstellt und berichtspflichtig, wobei die übergeordnete Einheit für die Leistungsbeurteilung der Erreichung der Ziele der jeweils zugeordneten Einheiten verantwortlich ist. Arbeitsbeziehungen sind klar organisiert, Strukturen, Regeln und Aufgabenverteilung festgelegt. Eine individuelle Weiterentwicklung innerhalb der Organisation ist ebenfalls möglich. Eine sog. Laufbahnförderung ist möglich, wenn man in einem bestimmten Bereich seine Meriten gesammelt und für die höhere Aufgabe (z. B. Führungs- und Leitungsaufgaben) qualifiziert ist. Im Sinne der funktionalen Differenzierung besitzen bürokratische Organisationen eine Vielzahl von spezialisierten und gut ausgebildeten Fachkräften in jedem Bereich. D. h. es gibt für jede einzelne Aufgabe einen Bereich bzw. ein Sachgebiet, das für eine ganz bestimmte formalisierte Teilaufgabe zuständig ist. Antrags- und Genehmigungsprozesse sind ebenfalls geregelt. Das fängt bei der den Antrag entgegennehmenden Stelle an, dann geht es über die Sachbearbeitung und ggf. über den Amtsleiter. Letzterer gibt es wieder zurück an den Sachbereich und dann wird der Antrag entweder genehmigt oder nicht genehmigt.

Sicherlich hat diese Sichtweise der Organisation sowohl Vor- als auch Nachteile: Diese Organisationsform stellte zur Zeit Max Webers eine Innovation dar, weil insbesondere Großorganisation, wie beispielsweise die Ford-Werke, sich darauf verlassen mussten, dass mit einer solchen hierarchischen Struktur die Organisation entsprechend geführt und geleitet werden kann. Auch verhindert eine funktionierende bürokratische Organisationsform möglichst korruptes Verhalten, willkürliche Entscheidungen und die Ausnutzung von Machtpositionen. Das Prinzip der Sachlichkeit spielt eine besondere Rolle. Heute sind bürokratische Organisationen noch in öffentlichen Einrichtungen, Ministerien und Ämtern (z. B. Jugendamt) zu finden. Kritisch ist erstens anzumerken, dass Organisationen nach diesem Modell einem mechanistischen Weltbild folgen: Menschen werden als Produktionsfaktoren betrachtet, als Teil des Systems, wo jeder seinen Beitrag leistet. Wenn aber die Menschen in Organisationen nur programmatisch ihre Arbeitsaufgaben abarbeiten, besteht die Gefahr, dass sich die Arbeit ggf. monopolisiert. Problematisch ist zweitens, dass bürokratische Organisation eher unpersönlich und als geschlossene Systeme wirken und der Mensch den Strukturen und Prozessen in einem großen Verwaltungsapparat ausgeliefert ist. Diese Idee ist dann später beispielsweise bei den situativen Managementkonzepten wiederaufgenommen worden. Darauf wird weiter unten bei den neueren Managementschulen noch einzugehen sein.

3. Administrative Managementschule

Im Rahmen der administrativen Schule lag der Fokus darauf, verschiedene Managementprinzipien und Managementfunktionen zu definieren, die man in der Aus-, Fort- und Weiterbildung auf die Managementpraxis einsetzen kann. Hier ist Henry Fayol zu nennen, der sich mit der Frage auseinandergesetzt hat: Gibt es so etwas wie Prinzipien und theoretische Grundlagen, auf denen Managementverhalten aufbaut? Fayol hat Managementaufgaben, die letztlich Bestandteil in jedem klassischen Lehrbuch waren. Im Management müssen vor allem folgende Aufgaben vorhanden sein: Planung, Organisation, Führung, Koordination und Kontrolle.

Diese Managementschule hat sich ebenso am Anfang des 20. Jahrhunderts entwickelt. Ein bedeutender Vertreter ist Henri Fayol, der mehr oder weniger universale Managementprinzipien und systematische Ansätze entwickelt hat, von denen viele in der heutigen Managementausbildung noch Gültigkeit haben, auch wenn häufig andere oder neue Begrifflichkeiten verwendet werden (vgl. dazu im Folgenden Peaucelle & Guthrie, 2013). Der historische Kontext ist der gleiche wie bei der bürokratischen und wissenschaftlichen Schule: Der Mensch wird als Produktionsfaktor und die Organisation als ein Mittel zum Zweck der Planung und Umsetzung von komplexen Produktionsprozessen angesehen. Im Vordergrund stand die Klärung von Begriffen, die Entwicklung von Managementinstrumenten und -methoden und die Definition einer optimalen Aufbau- und Ablauforganisation sowie optimalen Gestaltung der Organisation als System (z. B. Hierarchieverhältnisse in Form von Organigrammen). Als problematisch hat sich schnell herausgestellt, dass die von Fayol u. a. entwickelten Prinzipien keine universelle Gültigkeit besitzen können, sondern an den Bedingungen von (westlichen) Großunternehmen anknüpfen (Stichwort: Ethnozentrismus). Organisationen werden fernerhin als abgeschlossene Systeme angesehen und die Wechselbeziehung zur Umwelt sowie umweltbedingte Veränderungen werden nicht ausreichend einbezogen. Zielsetzung und Strategien werden als bekannt und transparent vorausgesetzt. Die meisten Prinzipien sind vergangenheitsorientiert. D. h. wenngleich angenommen wird, dass die entwickelten Erfolgsprinzipien theoretisch einen gewissen Allgemeingültigkeitscharakter besitzen, so kann in der Praxis nicht ohne Weiteres angenommen werden, dass die in der Vergangenheit erzielten Ergebnisse auch in Zukunft wieder erreicht werden können (Stichwort: Problem der Extrapolierung von Daten aus der Vergangenheit). Die administrative Managementschule ist zum Ende des 20. Jahrhunderts bei Peter Decker in seinem Ansatz des funktionalen Managements wiederaufgegriffen worden (vgl. Haus der BWL im Buchteil Betriebswirtschaftliche Funktionsbereiche im Sozialunternehmen).

4. Managementfunktionen und Managementprinzipien bei Henri Fayol

Auf Henri Fayol, den bekanntesten Vertreter der administrativen Schule, geht die Lehre der 14 Managementprinzipien zurück. Es handelt sich dabei um allgemeine Grundsätze, die für das Management jeglicher Einrichtung von Bedeutung sind (Peaucelle & Guthrie, 2013, S. 64):

  1. Jede Einrichtung muss sich zunächst Gedanken machen über die Organisation der Arbeitsteilung, also die Verteilung und Strukturierung der einzelnen Aufgaben. Eine funktionale Arbeitsteilung steigert die Produktivität einer Einrichtung.

  2. Es muss außerdem Autoritäten geben, womit gemeint ist, dass Verantwortlichkeiten festgelegt werden müssen. D. h. nicht zwingend, dass wir eine von oben nach unten gegliederte Organisation haben müssen. Bei der Festlegung der Aufbauorganisation kann es natürlich verschiedene Gestaltungsformen geben, aber Fayol betont, dass man mindestens Verantwortlichkeiten und Rollen definieren muss.

  3. Mit den Autoritäten ist auch das Prinzip der Disziplin eng verbunden. Innerhalb jeder Organisation muss es Regeln geben. Werden diese gebrochen werden, müssen Sanktionen festgelegt werden. Wenn Aufgaben besonders gut erfüllt werden, sollte eine entsprechende Belohnung gegeben werden.

  4. Daneben ist auch noch die Einheit der Auftragserteilung von Bedeutung, womit gemeint ist, dass wenn Aufgabenstellungen besprochen und weitergegeben werden, metaphorisch gesprochen, nicht mehrere Köche den Brei verderben sollen. Ein spezifischer Auftrag sollte nur von einer vorgesetzten Person erteilt werden, nicht durch mehrere Leitungspersonen, da es sonst ggf. zu Verwirrung kommen kann und die ausführende Person in der Regel nicht allen Auftraggebern gerecht werden kann. Daher sollte für eine Einheitlichkeit in der Aufgabenweitergabe gesorgt werden.

  5. Unmittelbar verbunden ist das Prinzip der Einheit der Leitung. Demnach sollte es eine einheitliche Leitung geben. Es sollte vermieden werden, dass jeder Bereich „sein eigenes Süppchen kocht“. Es bedarf einer guten Abstimmung und Kommunikation zwischen den Einrichtungsteilen und Bereichen. Damit einher geht auch der Anspruch an die Leitungskräfte, die sich regelmäßig einen Überblick über ihren jeweiligen Bereich verschaffen müssen.

  6. Unterordnung der Sonderinteressen unter das gemeinsame Gesamtziel. Damit ist gemeint, dass die individuellen Interessen erst einmal zurückgestellt werden müssen. Es geht darum, bei jedweder Entscheidung zu prüfen, ob damit die organisationalen Ziele besser erreicht und dementsprechend auch umgesetzt werden können.

  7. In Anlehnung an die Erkenntnisse, die durch die wissenschaftliche und durch die bürokratische Schule gesammelt worden sind, dass Arbeit entsprechend der Leistung entlohnt werden muss, gibt es bei Fayol auch das Prinzip der (flexiblen) Entlohnung. Damit sind im weitesten Sinne leistungsbezogene Entgelte, wie z. B. Akkordlohn oder Bonus-/Prämienzahlungen oder Gewinnbeteiligungen gemeint.

  8. Im Sinne des Prinzips der Zentralisierung sollte jede Organisation gewissermaßen an ihren Binnenstrukturen arbeiten und diese stetig weiterentwickeln, sodass zentrale Aufgaben gebündelt werden und eine stetige Wissensaneignung und Qualifikation des Personals möglich ist (z. B. durch Intranet-Managementhandbuch). Das schließt nicht aus, dass auch bestimmte Entscheidungen dezentral getroffen werden können, aber es braucht in jeder Organisation das Gemeinsame und Verbindende (z. B. die Personalverwaltung und Buchhaltung eines sozialen Trägers mit verschiedenen Teileinrichtungen).

  9. Das Rangordnungsprinzip ist vom Prinzip der Autorität abgeleitet. In einer hierarchisch strukturierten Organisation ist die höchste Autorität oben beim „TOP-Management“ angesiedelt. Alle Arbeitnehmer*innen in den einzelnen Teilbereichen sind wie entlang einer Perlenschnur aufgefädelt. Es gibt einen klaren Dienstweg.

  10. Das Prinzip der Ordnung besagt, dass jede Person und jede Sache seinen Platz im Unternehmen hat. Mit anderen Worten, es gibt bestimmte materielle und personelle Ressourcen, die verwaltet werden müssen und die Leitung hat entsprechend die Verantwortung für die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen, aber auch für die Akquise und Weiterentwicklung des Personals.

  11. Beim Prinzip der Gleichheit wird einerseits ein Wert und andererseits ein Grundsatz beschrieben. Gleichheit ist ein Aspekt der Organisationskultur und meint, dass Mitarbeitende einen gerechten Umgang im Unternehmen erwarten können und – reziprok gesehen – dem Arbeitgeber ihre Loyalität „schulden“.

  12. Es braucht schließlich auch einen stabilen Führungskader, da Führungskräfte für die Stabilität der Einrichtung verantwortlich sind. Ein ständiges Kommen und Gehen bzw. Personalwechsel fordert die Unternehmensführung ständig heraus.

  13. Initiative wird als wichtig anerkannt. Mitarbeitende sollen Initiative zeigen und sich mit kreativen Ideen einbringen können.

  14. Fayol hebt schließlich die Förderung des Gemeinschaftsgeists hervor: Das eigene Personal muss angeleitet und unterstützt werden. Wenn Konflikte entstehen, sollen diese entsprechend gelöst werden. Manchmal ist beispielsweise die mündliche und persönliche Kommunikation schneller als der schriftliche Weg,

In seinem Hauptwerk Administration industrielle et générale; prévoyance, organisation, commandement, coordination, controle beschreibt Fayol darüber hinaus fünf grundlegende Managementfunktionen, die sich immer noch in fast jedem Lehrbuch wiederfinden: (1) Am Anfang eines jeden Prozesses steht die Planung und Zielbildung. Auf Basis der strategischen Unternehmensziele müssen die konkreten Tätigkeiten und Aufgaben später konkretisiert und operationalisiert werden. (2) Darüber hinaus gibt es die Organisation (als Tätigkeit): Strukturen, Prozess und Aufgaben müssen definiert und arbeitsteilig ausgeführt werden. (3) Im Rahmen der Führung geht es um die Akquise, Anleitung, Weiterentwicklung des Personals. (4) Die Koordinationsfunktion dient dazu, dass Ressourcen und Mittel, die zum Betrieb der Einrichtung notwendig sind, entsprechend zur Verfügung gestellt werden. (5) Das Controlling hat die Funktion, regelmäßig zu überprüfen, ob die Effizienz und Effektivität sowie Wirtschaftlichkeit aller Prozesse, Aufgaben und Entscheidungen in der Einrichtung gewahrt ist. Es stellt sich die Frage, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden und ggf. neue Ziele gesetzt werden müssen.

5. Kritik der Klassischen Managementschulen

In den klassischen Managementschulen beobachten wir die Auswirkungen der industriellen Revolution, Massenproduktion und Entmenschlichung von Arbeitsverhältnissen. In dieser Zeit haben sich die Theoretiker aus verschiedenen Perspektiven mit dem Management in Organisationen beschäftigt. Die bürokratische Schule blickt auf die Systemstruktur, die administrative Schule fokussiert Aufgaben, Prinzipien und Funktion des Managements und die wissenschaftliche Schule sucht nach best practices auf Basis von wissenschaftlichen Untersuchungsmethoden. Im Folgenden findet eine Würdigung und Kritik der einzelnen Denkschulen statt.

Bei allen Errungenschaften und Neuerungen, die in den verschiedenen klassischen Schulen erforscht worden sind, muss man durchaus noch einmal eine kritische Sichtweise einnehmen. Zunächst ist das Menschen- bzw. Weltbild zu reflektieren: Der Mensch wird als Produktionsfaktor und Mittel zum Zweck, als ein Zahnrad im großen „Räderwerk“ der Organisation angesehen. In der Neoklassik wird diese Sichtweise aufgebrochen bzw. erweitert, indem Mitarbeitende nicht allein als Erfüllungsgehilfen für die Erreichung bestimmter wirtschaftlicher Zielsetzungen und der Produktivitätssteigerung angesehen werden. Es gibt viele andere Einflussfaktoren auf die Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit, die in diesem Zusammenhang ebenfalls eine Rolle spielen. Außerdem lässt sich die Produktivität nicht einfach bis ins Ultimo steigern, sondern ist durch die Fähigkeit der jeweiligen Arbeitskraft bestimmt und limitiert. Ebenso sind für die Gestaltung der Arbeitsumgebung die Interessen der Mitarbeitenden sowie soziale Bedürfnisse einzubeziehen, wie z. B. das Sicherheitsempfinden, die Arbeitsplatzgestaltung und die Selbsteinschätzung in Form von Entwicklungsgesprächen. Auf die letztgenannten Aspekte wird im Rahmen der neoklassischen Schule näher einzugehen sein. Fraglich ist außerdem, ob es den vielfach propagierten „besten Weg“ zum Management von Einrichtungen überhaupt gibt oder dieser lediglich einen Mythos darstellt. Managementinstrumente und -prinzipien sind nicht universell gültig, sondern deren Einsatz hängt auch von den jeweiligen Situationen, kontextuellen Faktoren, von der konkreten Person mit ihren Kompetenzen und von den Gesamtzielen der Einrichtung ab. Ebenso muss hinterfragt werden, ob die Behauptung, dass die Managementpraxis eine Art wissenschaftliche Umsetzung ist, ggf. nicht haltbar ist. Nichtsdestotrotz dienen wissenschaftliche Erkenntnisse und Methoden zur Ermöglichung, Verbesserung und Weiterentwicklung der Managementpraxis. Weitere Nachteile der klassischen Managementschule ergeben aus dem Prinzip der funktionalen Arbeitsteilung, dass sich Arbeit weitgehend monotoner gestaltet, eine Entfremdung der Arbeitsverhältnisse stattfindet und generalistische Sichtweisen verloren gehen. Mit der Zersplitterung von Prozessen in Teilaufgaben geht ein höherer Kontrollaufwand einher.

Für die weiterführende Würdigung, Kritik und Reflexion der klassischen Managementschulen können die folgenden Fragen herangezogen werden:

  1. Welche Besonderheiten zeichnet die klassischen Managementschulen aus?

  2. Welche Aspekte sind wie relevant für das Management von sozialen Organisationen?

3.2 Neoklassische Managementschulen

1. Überblick

Wie die Bezeichnung zeigt, handelt es sich um eine Abgrenzung und Weiterentwicklung von Ansätzen der klassischen Schulen. Fragen, die nun im Vordergrund stehen, sind etwa: Wie können Manager und Mitarbeitende besser zusammenarbeiten? Wie neben einer Steigerung der Produktivität noch andere Aspekte wie z. B. die Qualität der Aufgabenübermittlung, Motivation und Anreizsetzung in die Gestaltung von Arbeitsverhältnissen einbezogen werden? Darüber hinaus versuchte man, sich kritisch von den klassischen Schulen abzugrenzen, z. B. dass eine alleinige Fokussierung auf die Standardisierung von Arbeitsprozessen in vielen Organisationen nicht ausreichend ist sowie dass auch die Weiterentwicklung des Wissens über Prozesse und verfügbare Technologien in Organisationen wesentlich zur wirtschaftlichen Entwicklung einer Einrichtung beiträgt. Letzterer Zusammenhang ist natürlich wesentlich komplexer als der in den klassischen Schulen untersuchte Zusammenhang von „Produktionsfaktor Arbeitnehmer“ zu „Outputsteigerung“. In der neoklassischen Managementschule waren folgende Zusammenhänge von entscheidender Bedeutung, wobei insbesondere die sozialwissenschaftlichen und psychologischen Grundlagen in der Gestaltung von Arbeitsverhältnissen im Vordergrund stehen:

  1. Wie können Mitarbeiter in ihren funktionalen Aufgaben motiviert bzw. unterstützt werden?

  2. Welche Anreizsysteme wirken wie auf die (extrinsische/intrinsische) Motivationen von Mitarbeitenden?

  3. Welche Effekte haben soziale Beziehungen, die Arbeitsplatzgestaltung, die Kommunikation innerhalb von Einrichtungen auf die Arbeitsleistung?

Kurz zusammengefasst geht es in der neoklassischen Schule also um den sozialwissenschaftlichen Blick auf das Management und um eine Kritik an den klassischen Schulen.

2. Bekannte Vertreter:innen und Untersuchungen der Neoklassischen Managementschule

Mary Parker Follet

Beginnen möchte ich die kurze ideengeschichtliche Reise mit Mary Parker Follett (1868–1933). Sie hat sich als eine der ersten Managementtheoretiker:innen insbesondere mit den sozialpsychologischen Aspekten im Organisationsleben beschäftigt (vgl. im Folgenden Child, 2013). Auf Grundlage der Erkenntnisse der Psychologie entwickelte sie eine holistische Sichtweise auf das Management. Nach ihrer Ansicht sollte die Managementpraxis durch einen partizipativen Führungsstil gekennzeichnet sein. Leadership ist danach nicht einfach als eine Aufgabe bzw. Funktion zu verstehen, sondern es geht darum, Aufgaben gemeinsam miteinander zu besprechen und Lösungen zu entwickeln. Mitarbeitende sollten aus unterschiedlichen Gesichtspunkten für ihre Tätigkeiten motiviert werden. Organisationen werden aus Parker Folletts Perspektive als Netzwerke betrachtet. Alle Mitarbeitenden besitzen unterschiedliche Kompetenzen und Fähigkeiten. Mitglieder einer Organisation tragen jeweils mit ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten dazu bei, dass übergeordnete organisationale Ziele erreicht werden können. Heterogenität wird in diesem Sinne als eine Stärke aufgefasst. Die Netzwerke sozialer Beziehungen, die in Organisationen existieren, sind also ebenso wichtig wie der in den klassischen Schulen untersuchte Zusammenhang von Arbeitsleistung, Entlohnung und Erfolg. Arbeitgeber*innen und Arbeitnehmer*innen übernehmen im weitesten Sinne Funktionen wie Auftraggeber*innen und Auftragnehmer*innen. Das sollte in der Gestaltung von Arbeitsverhältnissen ebenfalls eine gewisse Beachtung finden, wobei darauf zu achten ist, dass bei der Lösungssuche und Umsetzung ihrer Aufgaben Arbeitgeber*innen und Arbeitnehmer*innen gleichzeitig zu beteiligen sind. Nach Parker Folletts Sicht kann Management auch als eine Art „Kunstfertigkeit“ beschrieben werden: „the art of getting things done through people“ (Zitat aus Biographie von P. Graham, Mary Parker Follett: Prophet of Management. Boston: Harvard Business School Press, 1995). Mit anderen Worten heißt das, dass Arbeit nur gelingen kann, wenn wir alle Aufgabenstellung aus Perspektive der Mitglieder der Organisation selbst betrachten (individuumsorientierte Managementsicht). Darüber hinaus wies sie darauf hin, dass in die Entwicklung von Zielen und Strategien neben der Innensicht von Organisationen auch das Arbeits- bzw. Organisationsumfeld mit einbezogen werden soll.

Hawthorne Studies

Die Hawthorne Studies wurden in den Jahren 1924 bis 1932 im Werk Western Electric in den USA durchgeführt. Hawthorne ist ein Ort in der Nähe von Chicago. Um sich einen Eindruck von den historischen Hintergründen, Zielen und Ergebnissen der Untersuchung zu verschaffen, ist dieses zeitgenössische Dokument sehr geeignet. Zunächst ist zu resümieren, dass Mitarbeitende mehr zu leisten im Stand sind bzw. sich anders verhalten, wenn Sie bei der Arbeit beobachtet werden. Beobachtung hat einen direkten Effekt auf die Arbeitsleistung. Mit anderen Worten, sind Mitarbeitende in der Lage die Performance zu steigern, wenn ihnen eine besondere soziale Aufmerksamkeit zukommt. Das muss nicht grundsätzlich und kann nicht allein durch finanzielle Entlohnung geschehen, wie das noch die klassischen Managementschulen betrachtet haben, sondern es gibt noch andere Einflussfaktoren. Der sog. „Hawthorne Effekt“, der in verschiedenen Studien beschrieben wird, beinhaltet, dass die Arbeitsleistung von Menschen bzw. Gruppen von Menschen durch verschiedene Verhaltensfaktoren beeinflusst wird und nicht nur allein durch die quantitativ gemessenen Outputs im Sinne der Akkordarbeit. Dieser Effekt hat auch in den Sozialwissenschaften eine gewisse Bedeutung erlangt, insbesondere der Gestaltung und Verwendung von empirischen Datenerhebungsinstrumenten sollte man immer auch darauf achten, dass der Untersuchungskontext und die Situation der Befragung und Beobachtung einen Einfluss auf die Untersuchungsergebnisse hat (z. B. sozial erwünschte Antworten). Weiterhin wurden in den erwähnten Studien auch andere motivationale Einflussfaktoren auf Arbeitsverhältnisse untersucht, wie Selbstwirksamkeitserfahrung, Autonomiestreben und persönliche Beziehungen.

Chester I. Barnard

Neben den Hawthorne Studies gibt es noch andere bekannte Vertreter*innen der Neoklassik, die sich mit der Untersuchung von Arbeitsverhältnissen beschäftigt haben. Dazu gehört beispielsweise Chester I. Barnard, der für die Entwicklung der systemischen Sichtweisen im Rahmen des organisationsbezogenen Managements steht. Organisationen sind demnach als ein soziales System zu verstehen. In seinem Buch The Functions of the Executives beschreibt er die Organisation als ein durch Zusammenarbeit geprägtes soziales System. Im Rahmen seiner Akzeptanztheorie formuliert er, dass insbesondere formale Organisationsziele besser erreicht und das Management stärker akzeptiert werden, wenn Mitarbeiter sehen, dass ihre individuellen Bedürfnisse befriedigt oder erfüllt werden. Das bedeutet, dass organisationale Vorgaben und Anweisungen von Vorgesetzten stärker von Mitarbeitenden akzeptiert werden und sie sich entsprechend für die Erfüllung ihrer Aufgaben einsetzen, wenn sie erfahren, dass sich ihre Vorgesetzten um ihre persönlichen Bedürfnisse sorgen. Darüber hinaus hat Barnard noch ein anderes organisationales Phänomen beschrieben: die Zone der Indifferenz. Damit ist der Bereich unseres täglichen Arbeitslebens gemeint, wo Mitgliedern einer Organisation ein Freiraum in der Gestaltung und Umsetzung von Arbeitsaufgaben gegeben wird und vom Management keine direkten Vorgaben gemacht werden. Diese Zone der Indifferenz soll einerseits eingerichtet und andererseits ermöglicht werden. Darüber hinaus hat Barnard dann noch einen anderen Aspekt hervorgehoben: die Bedeutung informeller Netzwerke. In Organisationen kommt es immer auch auf das Expert*innenwissen einzelner Personen an. Es muss nicht zwingend die Funktion eine Rolle spielen, sondern Personen kennen sich in einem bestimmten Themenbereich sehr gut aus und auch daraus kann sich eine Rolle im Unternehmen im Netzwerk ergeben. Darüber hinaus betont Barnard, dass soziale Gruppen sind auch unabhängig von der formalen Struktur, d. h. in der Kaffee- oder Raucherecke bzw. beim Flurfunk miteinander über arbeitsorganisatorische Dinge kommunizieren. Es sind eben nicht zwingend nur die formalen Strukturen, die zum Gelingen bzw. zur Entwicklung von Organisationen beitragen, sondern auch die persönlichen Kontakte und direkten Interaktionen, die letztendlich innerhalb von Einrichtungen von großer Bedeutung sind (vgl. dazu Abschnitt Organisationskulturen).

Human Relations

Abschließend soll noch ein Blick in die Human Relations Bewegung gerichtet werden. Elton Mayo (1933) und Fritz Roethlisberger et al. (1939) hatten nicht nur im Rahmen der Hawthorne Studies mitgearbeitet, sondern entwickelten auch verschiedene Ideen, die für die Neoklassische Managementschule von Bedeutung sind. Einerseits wurde ein mechanistisches Weltbild abgelehnt und stattdessen vom Bild des Menschen als einem sozialen Lebewesen ausgegangen. Mit Human Relation wird gewissermaßen die menschliche Seite des Managements betont. Im Gegensatz zur klassischen Schule stehen damit stärker die sozialen Bedürfnisse und weniger die rationalistisch-ökonomischen Anreizsetzung im Vordergrund. Mit sozialen Bedürfnissen sind beispielsweise die Arbeitsbedingungen, die Qualität der Zusammenarbeit oder Mitarbeitermotivation gemeint, die ebenfalls eine Wirkung auf die Arbeitsleistung haben. Darüber hinaus wurde von den Autoren festgestellt, dass sich die personale Identität, Loyalität und Identifikation mit der Organisation insbesondere durch die interpersonalen Beziehungen (weiter-)entwickelt. Mithin hat die Kommunikation der Mitarbeitenden untereinander und deren Wissensaustausch eine Auswirkung auf die (Arbeits-)Motivation. Weiterhin wurde beschrieben, dass Mitarbeitende in der Regel positiv auf Anreize reagieren, insbesondere vom Management und von den Kolleg*innen sowie den Kunden- bzw. Klient*innen. D. h., es muss von Seiten der Leitung darauf Einfluss genommen werden, wie sich bestimmte Mitarbeitende in der Einrichtung einbringen können. Darüber hinaus spielen aber auch Gruppenprozesse eine große Rolle. Die soziale Kohäsion (= Teamzusammenhalt) in Peer-Gruppen hat einen stärker motivationalen Effekt als monetäre Anreize und Kontrollen (vgl. Beobachtungseffekt im Rahmen der Hawthorne Studies). Individuell-persönliche Bedürfnisse sollen zwar nicht im Mittelpunkt stehen, sollen aber aktiv eingebracht werden können. Wenn ich aufmerksam beachtet werde, dann bringe ich mich auch entsprechend in das Team besser ein und damit lässt sich dann auch die Gruppenleistung steigern, also zwischen individueller Motivation und der Auswirkung auf die Teamleistung gibt es einen ursächlichen, wenn auch komplexen Zusammenhang.

3. Kritik an der Neoklassischen Managementschule

Abschließend ist auch die neoklassische Schule einer Kritik zu unterziehen. Wir haben erstens gelernt, dass eben die sozial- und verhaltenswissenschaftlichen Aspekte die Erkenntnisse der klassischen Schulen ergänzen. Während bei letzteren noch Zusammenhänge zwischen den ökonomischen Prinzipien, der Arbeitsleistung und dem Unternehmenserfolg im Vordergrund standen, liegt der Fokus der Neoklassik verstärkt auf den Menschen und den sozialen Belangen, Bedürfnissen und Motivationen innerhalb der Organisation. Im Vordergrund stehen dabei Prinzipien wie die Partizipation, Selbstverwirklichung und Empowerment (Mary Parker Follett). Darüber hinaus ist der Fokus auf die systemische Funktionsweise und die Komplexität der gesamten Einrichtung zu richten (Chester I. Barnard). Ebenso wird hervorgehoben, dass die Existenz von informellen Netzwerken innerhalb von Einrichtungen von Bedeutung ist. Das wird uns dann im Weiteren beschäftigten müssen. Kritisch ist gegenüber der Neoklassik einzuwenden, dass Anreizsetzungen immer auch kontext-, situations- und personenabhängig sind. Dieser Aspekt spielt letztlich in den neuen Managementschulen eine besondere Rolle.

3.3 Neuere Managementschulen

1. Überblick

Die neueren Managementschulen lassen sich in die 1950er bis 1980er Jahre einordnen. Genauer gesagt, handelt es sich hierbei um verschiedene Teilschulen, die sich aufbauend auf den Forschungsergebnissen und Erkenntnissen der Klassik und Neoklassik in verschiedene Richtungen weiterentwickelt haben. In diesem kurzen Überblick soll auszugsweise auf die situationstheoretischen, systemtheoretischen und managementwissenschaftlichen Ansätze eingegangen werden.

Situationale Ansätze sind eng dem Kontingenzparadima verhaftet. Kontingenz heißt, dass etwas entweder nicht verfügbar oder nicht sofort greifbar ist. Kontingenzbewältigung heißt, dass wir versuchen die Komplexität, Ungewissheit und Offenheit von Situationen zu überwinden und in uns unbekannten Situationen einen Lösungsweg entwickeln möchten. In Bezug auf die Managementlehre ist hiermit gemeint, dass es diesen „besten Weg“, von dem die klassischen Schulen oft gesprochen haben, eben nicht gibt. „The best way of Management“ ist sozusagen ein Mythos. Alle Prinzipien, Ansätze und Methoden besitzen eine situationale Abhängigkeit. Entscheidungen sind grundsätzlich abhängig von verschiedenen Faktoren wie z. B. von der Kompetenz und dem Ausbildungsgrad der Mitarbeitenden, dem Kontext (Fachliches vs. Leitungsthema), von der Branche etc. So lässt sich etwa der Taylorismus nicht ohne Weiteres auf soziale Einrichtungen übertragen. Ziel der situationalen Theoriebildung ist es daher, kontext-, situations- und individuumsabhängige Ansätze zu entwickeln, die uns in die Lage versetzen, in bestimmten Situationen, bestimmte Methoden, Werkzeuge und Konzepte umzusetzen.

Die systemtheoretische Perspektive, die sich schon parallel zur Neoklassik (z. B. bei Chester I. Barnard) entwickelt hatte, hat eine stärkere Präsenz entwickelt. Dabei wurde stets versucht, das Netzwerk- und Systemdenken auf das Leben in und mit Organisationen zu übertragen. Theoretische Grundlagen lieferten insbesondere die Informationswissenschaften bzw. technisch orientierten Wissenschaften. Die Kybernetik beschäftigt sich beispielsweise damit, wie eigentlich Regelsysteme funktionieren. In der Betriebswirtschaftslehre gehört das St. Galler Management Modell u. a. zu den systemtheoretischen Ansätzen. Das Modell versetzt uns in die Lage, die verschiedenen Teilsysteme innerhalb und außerhalb von Organisationen (z. B. Finanzen, Personal, Organisation, Marketing usw.) im Überblick zu behalten, um die Einrichtung sinnvoll gestalten und leiten zu können. Und die Systemtheorie besagt, dass die Kommunikation zwischen den Subsystemen genau den Verbindungspunkt und die Kopplung darstellt, wie mit der Komplexität der Aufgaben innerhalb des sozialen Systems Organisation umgegangen werden kann.

In den stärker durch mathematisch-naturwissenschaftliche Erkenntnisse geprägten Managementwissenschaften bzw. das Operation Research hat man sich u. a. die Frage gestellt, wie bestimmte Entscheidungsprozesse mathematisch modelliert, Wahrscheinlichkeiten für den Eintritt von bestimmten Ereignissen berechnet sowie Entscheidungsgrößen identifiziert werden können. Ein Beispiel für diese Managementschule ist der Entscheidungsbaum im Rahmen der Investitionsrechnung oder im Kontext anderer utilitaristischer Ansätze. Beispielsweise könnte man überlegen, ob man sich ein bestimmtes Kleidungsstück kaufen möchte. Dabei würde man zunächst nach allen relevanten Faktoren suchen, die Einfluss auf die Entscheidung haben (Identifikation). Danach müssen die Eintrittswahrscheinlichkeiten bzw. Gewichtung dieser Einflüsse quantifiziert werden (Quantifizierung). Schließlich kann man dann den Erwartungswert für die Entscheidung errechnen und ggf. mit alternativen Entscheidungen vergleichen, um die (empirisch gesehen) optimale Entscheidung bzw. beste Kaufentscheidung herauszufiltern (Filtration). Für unser Beispiel gesprochen können man dann entsprechend abwägen, ob das T-Shirt oder die Bluse die bessere Entscheidung darstellt und – unter Abwägung unterschiedlicher Faktoren – nützlicher erscheint. Im Sozialmanagement haben diese Managementwissenschaftlichen und Operation Research-Ansätze nur eine untergeordnete Bedeutung.

2. Theorie des Situationalen Führens nach Hersey und Blanchard (1982)

Wie oben beschrieben geht die Theorie des situationalen Führens auf die Kontingenztheorie zurück. Der Ansatz ist schon historisch betagt, soll hier aber als ein Beispiel fungieren. Es handelt sich um einen zweidimensionalen Ansatz. Auf der X-Achse im Diagramm ist die Aufgabenorientierung dargestellt. Damit ist der Grad an Aufmerksamkeit und Detailgenauigkeit gemeint, inwieweit die Vorgesetzten klare Vorgaben für die Umsetzung der besprochenen Aufgabe formulieren müssen. Hierbei wird zwischen niedriger und hoher Aufgabenorientierung differenziert, um damit den Reifegrad der Mitarbeitenden zu operationalisieren. Mit anderen Worten: es wird versucht, das Kompetenzniveau der Mitarbeitenden einzuschätzen. Hierbei muss man beachten, dass der Zusammenhang genau umgekehrt ist: eine niedrige Aufgabenorientierung zeugt von einem hohen Reifegrad, also einer hohen Kompetenz der Mitarbeitenden. Demnach muss bei einer Aufgabenbesprechung nicht allzu sehr ins Detail gegangen werden. Und umgekehrt ist bei einer hohen Aufgabenorientierung zu erwarten, dass die betreffenden Mitarbeitenden über wenig Kompetenzen im Aufgabenbereich verfügen. Auf der Y-Achse des Diagramms wird das Beziehungsverhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden dargestellt. Auch hier gibt es eine Skala von niedrig bis hoch. Wenn die Beziehungsorientierung hoch ist, wird vom Vorgesetzten ein stärker persönlicher „Draht“ gesucht, stärker Unterstützung gegeben, häufiger Lob ausgesprochen und Mitarbeitende motiviert. Bei niedriger Beziehungsorientierung ist die Qualität des Vorgesetzten-Mitarbeitenden-Verhältnisses etwas oberflächlicher (vgl. Abbildung 2 nach (Pelz, 2004)).1

Abbildung 2

Situatives Führen nach Hersey und Blanchard (1982) nach Pelz (2004), Lizenz: CC-by-sa 3.0/de. Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Datei:Theorie_des_Situativen_Fuehrens_nach_Hersey_und_Blanchard.png

Durch die Unterteilung in hohe und niedrige Grade der Beziehungs- und Aufgabenorientierung ergeben sich vier Quadranten im Koordinatensystem. Beginnend von rechts unten können im Zeitverlauf gegen den Uhrzeigersinn unterschiedliche situativ-bedingte Führungsstile beschrieben werden. Erstens, wenn der Reifegrad der Geführten nicht so hoch ist, also die Person noch nicht so viele Kompetenzen in betreffenden Bereich gesammelt hat und die Beziehungsorientierung niedrig ist, z. B. weil bisherig noch keine ausreichenden gemeinsamen Arbeitserfahrungen existieren, dann sollte die Aufgabenstellung explizit und ausführlich besprochen werden („Telling“ bzw. „Unterweisung“). Im Quadranten oben rechts wird zweitens hervorgehoben, dass in dieser Situation Mitarbeitende über einen noch nicht so umfangreichen Kenntnisstand im betreffenden Arbeitsbereich verfügen und eine hohe Beziehungsorientierung seitens der Vorgesetzten, sprich gemeinsames Erfahrungswissen, existieren. In dieser Situation steht schließlich das „Verkaufen“ bzw. „Selling“ im Vordergrund. Mit anderen Worten, es sollen die Mitarbeitenden von der Wichtigkeit der Aufgabenstellung überzeugt werden und es muss erläutert werden, warum es so wichtig ist, dass diese Aufgabe für die Einrichtung von hoher Bedeutung ist. Drittens wird im Quadranten links oben, ein beteiligungsorientierter Führungsstil hervorgehoben („Participating“ bzw. „Partizipation“). In diesem Fall ist die Aufgabenorientierung niedrig, das heißt also, die betreffende Person hat schon notwendige Kompetenz im Aufgabenbereich und die Leistungskraft verfügt über eine längerfristige Beziehung zu den Geführten. Schließlich viertens wird im Quadranten links unten der Führungsstil des „Delegating“ bzw. „Delegieren“) beschrieben. Hierbei ist die Aufgabenorientierung niedrig, d. h. die Person besitzt hohe Kompetenzen bzw. Erfahrungen im Aufgabenbereich und die Beziehungsorientierung ist niedrig. Für die Aufgabenklärung und Umsetzung ist es für die Leistungskraft nicht zwingend erforderlich, alles im Detail zu erläutern, sondern eher davon auszugehen, dass die Arbeitskraft die Aufgabe selbstständig und unabhängig umsetzen kann, ohne dies unter großer Anleitung zu tun bzw. viele Rücksprachen mit den Vorgesetzten führen zu müssen. Demzufolge kann die Aufgabenstellung einfach delegiert werden. Die in der Grafik dargestellte Kurve zeigt gewissermaßen den Entwicklungs- bzw. Reifezyklus einer Fachkraft innerhalb einer Organisation. Es beginnt beim Unterweisen, geht über das Verkaufen hin zum Partizipieren und endet schließlich beim Delegieren.

Die hier dargestellte Theorie des situativen Führens entscheidet je nach Kontext der Aufgabenstellung und Beziehung zwischen Führenden und Geführten, wie der Führungsstil jeweils anzupassen ist. Das Modell hat u. a. die Kritik erfahren, dass in verschiedenen empirischen Untersuchungen noch keine Evidenz nachzuweisen war, es also lediglich bei der Theorie bleibt. Nichtsdestotrotz handelt es sich um ein sehr praktikables Modell, das für den Führungsalltag eine gewisse Orientierung und Flexibilität bietet. Manchmal ist eine gute Theorie eben auch sehr hilfreich für eine gute Praxis.

3.4 Dynamisch-Situierte Managementschulen

Die dynamisch-situativen Managementansätze („Dynamic Engagement“) gehören zu der Zeitepoche ab den 1980er und 1990er Jahren bis heute. Diese sollen hier nur in einem Kurzüberblick dargestellt werden. Es handelt sich bei diesen Ansätzen in der Regel um theoretische und empirisch-fundierte Konzepte sowie Praxisansätze, die die Dynamik und die Veränderlichkeit von Organisationen als Ausgangspunkt nehmen und je nach theoretischer Perspektive bestimmte Faktoren betonen. Es handelt sich im weitesten Sinne auch um situative Ansätze (s.o.). Im Management von Organisationen werden heutzutage Methoden und Instrumente gebraucht, die uns in die Lage versetzen, mit ständigen Veränderungen umgehen zu können. Beispielsweise kann man im Projektmanagement nicht von einem fest vorgegebenen Projektplan ausgehen, sondern es müssen ggf. auch Anpassung vorgenommen werden. Im Sinne des Agilen Managements wird versucht, ein Arbeitssystem zu organisieren, wo Veränderungen nicht Störfaktor sind, sondern Auslöser für die Optimierung der weiteren Vorgehensweise, um damit kunden- bzw. klientenorientierte Produkte und Dienstleistungen umzusetzen. Ein erstes Beispiel stellt die Scrum-Technik (Ursprung in der Softwareentwicklung) dar, welche eine Projektmanagementmethode darstellt, nach der Rollen (z. B. Produkteigner, Entwicklungsteam und Scrum-Master) definiert werden, die Zusammenarbeit in sog. Sprints (mit z. B. täglichen Zwischenmeetings) organisiert werden sowie die Entwicklungen des Projekts im Produkt- bzw. Sprint-Backlog transparent aufgezeichnet werden. Agil heißt hier, dass sofort auf neue Situationen reagiert und das Vorgehen entsprechend angepasst werden kann, um unsinnige und von den Klient*innen nicht relevante bzw. benötigte Features von vornherein zu umgehen. Mit anderen Worten, wenn sich die Rahmenbedingungen geändert haben, muss sich in actu auf die neue Situation eingestellt werden.

Ein zweites Beispiel für die dynamisch-situativen Ansätze stellt das adaptive Führen (Heifetz, Grashow & Linsky, 2009) dar. Demnach wird Führung bzw. die Leitung von Organisationen nicht an eine bestimmte Funktion oder Rolle geknüpft, sondern als eine Aufgabe und Tätigkeit verstanden. Leitungskräfte haben die Aufgabe, Abläufe, Veränderungsprozesse und Konflikte innerhalb von Organisationen zu moderieren und Aufgaben dort zu besprechen bzw. lösen zu lassen, wo diese entstehen. Adaptiv heißt in diesem Zusammenhang, dass Aufgabenstellungen in der Regel komplex sind, keine eindeutige Lösungswege existieren und nur gemeinschaftlich durch Beteiligung unterschiedlicher Stakeholder bearbeitet werden können. Andererseits heißt adaptiv auch, dass Leitungskräfte sich stetig reflektieren, welche Aufgaben gerade zu bewältigen sind und hohe Priorität haben. Der Ansatz, der sich ganz klar gegen autoritative Führungsansätze richtet, geht noch weiter und besagt, dass Leadership von verschiedenen Personen übernommen wird und nicht an die Funktion der Leitungskraft gebunden ist.

Vor dem Hintergrund der dynamisch-situtierten Ansätze können verschiedene Schlussfolgerungen bzw. Thesen abgeleitet werden, die einen Einblick in und Ausblick auf die Zielrichtungen dieser Managementansätze geben; das soll und kann selbstverständlich keine abschließende Liste sein:

  1. Stakeholder bilden ein Netzwerk von Partnern intern und mit Systemumwelt. Die Stakeholder, also alle Interessensbeteiligten, die mit der Einrichtung in Beziehung stehen, sind wechselseitig innerhalb und außerhalb der Einrichtung vernetzt. Dies gilt es im Rahmen des (Stakeholder-)Managements kontinuierlich zu beachten und einzubeziehen.

  2. Zielerreichung schließt moralisch‐ethische Verantwortung gegenüber Beteiligten ein. Entscheidungsprozesse und deren Ergebnisse sind in der Regel nicht wertfrei. In Führungs- und Leistungsaufgaben sind immer auch moralisch-ethische Fragestellungen zu beachten. Beispielsweise wird bei ethischen Fallbesprechungen/-analysen im Rahmen sozialpädagogischer oder pflegerischer Arbeit darüber reflektiert, wie die Arbeit versehen wird, welche Werte und Überzeugungen sowie Limitationen der Betreuung und Behandlung existieren.

  3. Netzwerke, Internationalisierung und Kunden sind Bestandteil einer Einrichtung. Im Zuge der Globalisierung finden wir uns in stärker vernetzten Zusammenhängen wieder. Nicht nur neue Technologie, sondern auch internationale Netzwerke ermöglichen neue Formen der Zusammenarbeit. Die Multi-, Trans- und Interkulturalität spielt zunehmend eine wichtige Rolle in allen Arbeitsfeldern, und das nicht nur in der Migrationssozialarbeit.

  4. Organisationsstrukturen müssen ständig angepasst und neu erfunden werden. Veränderungen innerhalb der Einrichtung und im Umfeld einer Organisation bedingen häufig auch eine Anpassung, Entwicklung und Neufindung der Strukturen, Prozesse und Organisationskultur. Organisationstheoretische Ansätze müssen darauf Antworten geben (vgl. Modell der adaptiven Führung oben). Organisationsentwicklung und Personalentwicklung sind nicht als zwei voneinander getrennte und losgelöste Bereiche zu betrachten.

  5. Organisationen müssen auf gesellschaftliche Änderungen reagieren. Wie bereits angedeutet müssen Organisationen auf sich ständig verändernde Bedingungen im Umfeld reagieren. Solche Veränderungen betreffen beispielsweise Gesetzesnovellierungen, Konkurrenzdruck oder Verschlechterungen der Kostenstruktur. Vor diesem Hintergrund gewinnen Ansätze des Change-Managements zunehmend an Bedeutung.

  6. Zunehmende Bedeutung von Qualitätsmanagement. In der Managementpraxis und -theorie sowie in den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften allgemein wurden verschiedene Theorien, Modelle und Ansätze sowie Methoden entwickelt, wie die Qualitätssicherung in Organisationen gewährleistet werden kann. Dabei gilt es, Prozesse zu standardisieren, die fachliche Qualität sicherzustellen und Qualitätsentwicklung aus sowohl struktureller, prozessualer als auch ergebnisbezogener Perspektive zu betrachten.

Vor dem Hintergrund dieses kurzen geschichtlichen Überblicks zur Entwicklung der verschiedenen Managementschulen seit dem 19. Jahrhundert wird empfohlen, sich mit folgenden Fragen intensiver auseinanderzusetzen:

  1. Welche Menschen‐ und Organisationsbilder liegen jeweils zugrunde?

  2. Was sind Hauptaussagen und Wissensbestände?

  3. Was sind Vor‐ und Nachteile der jeweiligen Management‐Schule?

  4. Wie lassen sich die Erkenntnisse in sozialen Einrichtungen anwenden?

Fassen Sie Ihre Ergebnisse in einer Tabelle zusammen, die einen Vergleich zwischen den verschiedenen Managementschulen und ihren Aussagen ermöglicht.

Comments
0
comment
No comments here
Why not start the discussion?